1) odličnih rezultatih poslovanja družbe ELES,
2) dobrem poslovanju celotne skupine ELES,
3) uresničevanju ciljev, določenih z Dolgoročnim strateškim planom poslovanja 2016 – 2020,
4) povečani investicijski aktivnosti s prioritetnimi investicijami s področja pametnih omrežij,
5) intenzivni mednarodni aktivnosti, nadgrajeni z uspehi pri pridobivanju sredstev iz skladov Evropske unije,
6) nadaljevanju začetih aktivnosti iz leta 2010, katerih cilj je ustvariti okolje za celovito poslovno razmišljanje in ustvarjanje vrednosti za ključne deležnike na kratek in dolgi rok prek sodelovanja in proaktivnega iskanja sinergij med dejavnostmi/organizacijskimi enotami znotraj družbe in z zunanjimi domačimi in tujimi deležniki.

Obstaja pa tudi nekaj nerealiziranih ciljev, katere smo si zastavili v letu 2017. Pregled slednjih, vzroke za njihovo nedoseganje, navajam na koncu tega nagovora.

V letu 2017 smo dosegli najvišji čisti poslovni izid, odkar upoštevamo metodologijo Agencije za energijo, ko presežke prihodkov nad regulativno priznanimi stroški in donosom razmejujemo na časovne razmejitve. Čisti poslovni izid znaša 16,8 milijonov EUR in je za 33 % višji kot leta 2016 in za 100 % višji, kot leta 2013 (prvo leto zadnjih petih let). Donos na kapital znaša 5,4 % in je za 44 % višji kot leta 2016 ter za 145 % višji, kot leta 2013.

V letu 2017 smo investirali za 49,5 milijonov evrov, kar je na letnem nivoju največ v zadnjih petih letih. Investicijska vlaganja leta 2017 so bila za 43 % višja kot v predhodnem letu.

V letu 2017 smo imeli najvišji prevzem/oddajo električne energije v zadnjih petih letih, v višini 23,05 TWh. Glede na predhodno leto smo beležili 2,6 % povečanje, glede na leto 2013 pa kar 7,1 %.
Od 13-ih strateških kazalnikov smo pri 9-ih kazalnikih dosegli boljše rezultate, kot so njihove ciljne vrednosti, pri dveh kazalnikih so odstopanja minimalna (manj kot 1 %), pri dveh kazalnikih pa so odstopanja nekoliko večja, kar pojasnjujem na koncu svojega nagovora.

Izjemno zadovoljen sem tudi s poslovanjem skupine ELES. Na nivoju skupine smo v letu 2017 dosegli 19,6 mio EUR čistega poslovnega izida, za 41 % več kot leta 2016, oziroma za 22,5 milijonov evrov več kot leta 2013, ko smo imeli na nivoju skupine negativni izid v višini 2,8 milijonov evrov. ROE skupine za leto 2017 znaša 5,7 % in je za 39 % višji kot v letu 2016.

Če povzamem: poročamo o letu presežkov tako na finančnem kot na nefinančnem področju.

Konec leta 2016 smo Ministrstvu za infrastrukturo poslali v presojo desetletni Razvojni načrt prenosnega sistema (2017 – 2026), na katerega smo dobili soglasje marca 2017. Od predvidenih 519 milijonov evrov vlaganj planiramo 103 milijone evrov za investicije v pametna omrežja. Ker je ena izmed ključnih dejavnosti družbe ELES izvajanje raziskav, razvoja in inovacij, v zadnjih letih nadgrajena z vstopanjem v večje mednarodne razvojno-raziskovalne projekte, za katere smo uspeli pridobiti tudi nepovratna sredstva iz različnih evropskih in nacionalnih skladov, sem se v maju leta 2017 odločil, da vzpostavim tudi novo Področje za strateške inovacije, ki skrbi za koordinacijo izvajanja strateških inovacij. S tem smo nadgradili trajno naravnanost družbe k inovativnosti. Leto 2017 je tako po moji oceni prelomno, zato tudi podnaslov Letnega poročila 2017 - »Razvijamo prenosno omrežje prihodnosti«! V poslovnem delu so podrobno predstavljeni vsi projekti iz skupine »pametnih« omrežij, uvodoma pa je poudarjena vrednost, ki jo ustvarjajo pri izvajanju naših jedrnih dejavnosti (obratovanje sistema, širitev in vzdrževanje omrežja, strateške inovacije), s katerimi uresničujemo svoje poslanstvo.

Kot direktor družbe sem po Aktu o ustanovitvi ELES edini zastopnik družbe, odgovoren za zakonitost in uspešnost njenega delovanja. V okviru pravil, kot jih določa urejen, pregleden in na intranetni strani družbe objavljen integriran sistem upravljanja in nadzora poslovanja, po katerem so aktivnosti in odgovornosti razdeljene med nosilce treh linij obrambe, določena pooblastila prenašam na linijske vodje družbe.

Oktobra 2013 sem sprejel Poslovnik o načinu vodenja družbe ELES, d.o.o. Na njegovi osnovi pri vodenju družbe iščem skupne odločitve, konsenze, usmeritve, posvetovanja preko naslednjih delovnim teles:
- strateška konferenca,
- kolegij direktorja družbe,
- tehnično-razvojni kolegij direktorja družbe,
- strokovni sveti direktorja družbe,
- svet direktorja družbe za upravljanje v kriznih in izrednih razmerah.

V rednih časovnih presledkih se posvetujem s svetom delavcev in predstavniki reprezentativnih sindikatov. Vsako leto obiščem vse dislocirane enote – centre za infrastrukturo prenosnega omrežja; cilj obiskov je seznanitev zaposlenih s preteklimi pomembnimi dogodki in aktivnosti družbe, načrti za prihodnje, oceno položaja zaposlenih.

Pri vodenju, načrtovanju, izvajanju, spremljanju, analiziranju in kontroliranju poslovanja in delovanja družbe v največji možni meri zagovarjam in zahtevam implementacijo načela štirih ali več oči.

Poslovanje družbe usmerjam v duhu Kodeksa korporativnega upravljanja družb s kapitalsko naložbo države, skladno s priporočili in pričakovanji Slovenskega državnega holdinga, seveda tam, kjer je to mogoče in logično glede na specifičnost poslovanja ELES.

Tudi v letu 2017 smo izvedli anketo zadovoljstva in klime zaposlenih. Dobljeni rezultati ankete mi dodatno služijo pri presoji pravilnosti ravnanja širšega vodstva družbe.

Od leta 2015 dalje imamo uveden celovit sistem korporativne integritete, vsako leto izpopolnjujemo sistem obvladovanja tveganj, s pomočjo notranje revizije, kot t.i. »tretja obrambna linija« pridobivam neodvisne n nepristranske informacije ter mnenja o stanju in delovanju sistema notranjih kontrol – ukrepov za obvladovanje tveganj.

V letu 2017 smo precej časa, aktivnosti in sredstev namenili uvajanju korporativne varnosti, ki je z vidika pomena družbe ELES, kot najpomembnejše infrastrukture družbe v naši državi, zelo pomembno področje, saj je podjetje zaradi širokega vpliva podvrženo zelo raznolikim tveganjem. Tveganj ne zaznavamo le kot možne varnostne dogodke v svetu in pri nas ter naravne nesreče, ampak tudi kot najrazličnejša negativna odstopanja v okolju ali interno, ki bi lahko ogrozila katerokoli pomembno funkcijo družbe ELES.

Preko sistema letne samoocenitve poslovne odličnosti po modelu EFQM spremljam izpolnjevanje strateškega cilja, da v letu 2020 dosežemo oceno 600 točk. Glede na rezultate samoocenitve v letu 2017 smo na dobri poti, da ta strateški cilj tudi dosežemo.

ELES je steber trajnosti delovanja Slovenije. Že s tem je izpostavljena naša izjemna družbena odgovornost. Kot direktor družbe se zato trudim, da so vse aktivnosti zastavljene in prepoznane kot trajnostne.

Vzdrževanje ravnovesja med tremi stebri trajnosti, gospodarskim in družbenim razvojem ter skrbjo za varstvo okolja, je v gospodarskih družbah v 100 % državni lasti pogosto zelo zahtevno. Pričakovanja določenih deležnikov so pogosto zaradi narave lastništva pretirana. V letu 2017 smo odgovorno presojali stroške družbene odgovornosti tako, da smo upoštevali tako pomen deležnikov za razvoj Elesa kot njegovo poslovno trajnostno moč.

ELES usmerjam v celovito razmišljanje in ustvarjanje vrednosti za ključne deležnike na kratek in dolgi rok prek sodelovanja in proaktivnega iskanja sinergij med dejavnostmi/organizacijskimi enotami znotraj družbe in z zunanjimi deležniki, tako domačimi in tujimi. Integriran sistem upravljanja je ELES uvedel že pred leti, sedaj nadaljuje z razvojem korporativnega poročanja, ki gre v smeri sodobnih trendov celovitega/integriranega poročanja, skladno z načeli IIRC (International Integrated Reporting Council). Cilj je, da okolju celovito in zato še jasneje pokažemo, kje vse se čutijo pozitivni trajnostni učinki našega temeljnega delovanja.

Spremembe so v zadnjih letih stalnica delovanja ELES, vendar so zame najpomembnejša stalnica ELES zaposleni, ti so s svojim znanjem, idejami ter zavzetostjo in predanostjo poslanstvu ELES v središču ustvarjanja vrednosti. V zadnjem času pa postaja vse pomembnejša tudi njihova prožnost v razmišljanju in delovanju. To je namreč osrednjega pomena za prihodnost elektroenergetike (ne le za ELES kot njeno hrbtenico, ampak za celotno slovensko elektroenergetiko), ki služi odjemalcem električne energije vse ure, vse dni v letu. Ravno ta vrednota je v javnosti premalo prepoznana in si v prihodnje zasluži večje izpostavljenosti.

Menim, da je vsebina tega letnega poročila najboljši izkaz mojih predhodno zapisanih trditev, ocen in misli.

Neuspešni smo bili pri realizaciji odplačnega prevzema 110 kV omrežja v lasti drugih pravnih oseb. Razlog je v nestrinjanju sedanjih lastnikov, da je lahko prodajna cena največ v višini neodpisane vrednosti zadnji dan v mesecu, v katerem se sklene pogodba o odplačnem prenosu. Razlog v takšnem stališču ELES sta določili 5. odstavka 35. člena in 6. odstavek 39. člena Akta o metodologiji za določitev regulativnega okvira in metodologiji za obračunavanje omrežnine za elektrooperaterje. V kolikor bi ELES odkupoval ta sredstva po vrednosti, višji od neodpisane vrednosti, bi jih moral sočasno ob aktivaciji slabiti, kar bi bremenilo čisti poslovni izid. Agenciji za energijo Republike Slovenije bomo zato predlagali, da v novem Aktu spremeni predhodno navedeni določili in sicer: »Če Eles prevzame sredstvo od elektrooperaterja, ki je za sredstvo že prejemal amortizacijo in donos iz omrežnine, ta elektrooperater proda sredstvo po neodpisani vrednosti sredstva, saj bi v primeru, da bi bila prodajna vrednost sredstva višja, na račun razlike med neodpisano vrednostjo in prodajno vrednostjo prodajalec (elektrooperater) neupravičeno ustvaril dobiček. Drugi lastniki (proizvajalci električne energije in odjemalci), pa lahko sredstva, ki so predmet prevzema in za katera niso prejemali amortizacije in donosa iz omrežnine, prodajo po ocenjeni vrednosti.« Zaradi nerealizacije prevzema 110 kV omrežja v višini 10,6 milijonov evrov smo v povezavi z regulativno metodologijo beležili za 0,6 mio evrov slabši čisti poslovni izid, od tega 0,4 mio evrov na račun nerealiziranega donosa in 0,2 mio evrov na račun nižje priznanih stroškov delovanja in vzdrževanja. ELES se je na prevzem 110 kV omrežja ustrezno pripravil, zaposlil dodatne kadre, kupil določeno dodatno opremo.

V Dolgoročnem strateškem planu poslovanja za obdobje 2016–2020 smo določili nabor in ciljne vrednosti ključnih ekonomskih in tehničnih kazalnikov za spremljanje uspešnosti poslovanja v obdobju veljavnosti dokumenta DSP 2016–2020. Opredeljenih imamo sedem ekonomskih in šest tehničnih kazalnikov. V letu 2017 smo pri devetih kazalnikih presegli ciljne vrednosti, pri štirih kazalnikih nam tega ni uspelo: doseganje korigiranega reguliranega donosa, delež izgub na preneseno MWh električne energije, investicijska vlaganja na konico odjema in razpoložljivost telekomunikacijske opreme za potrebe delovanja prenosnega omrežja. Pri zadnjih dveh kazalnikih gre za minimalna odstopanja. Nedoseganje korigiranega reguliranega donosa je posledica nižje realiziranih prihodkov od usredstvenih lastnih proizvodov in storitev, nižji dobiček od nereguliranih dejavnosti v primerjavi s planom ter višjih stroškov storitev, katere smo imeli zaradi angažiranja zunanjih svetovalcev pri prijavah na EU projekte sofinanciranja investicij. Preseganje deleža izgub na prenosnem omrežju je posledica nedokončanja daljnovoda Divača – Nova Gorica na delu trasi, ki poteka preko občine Renče.